Как выглядит крутой офис?

Там должно быть что-то более интересное, чем бильярдный стол и бесплатная сода. Вы должны создать креативное, инновационное пространство, в котором вам будет комфортно работать.

Для любой компании, но особенно для начинающей, офис – это что-то больше, чем четыре стены, куча столов, ноутбуков и кофеварок.

Офис – это инструмент для рекрутмента, второй дом, место, где можно отдохнуть вместе с друзьями, где вы получаете вдохновение на воплощение своих, пускай даже амбициозных целей, которое будет служить стартовой площадкой для процветающей корпорации.

Поэтому совершенно не удивительно, почему так много основателей помешаны на офисном дизайне. Джейсон Фридман, который основал «42Floos», является одним из них.

«Главной задачей генерального директора является создание такого пространства, где люди могут «творить», а не просто работать», говорит Фридман. «Но для этого вам необходимо задействовать настоящих профессионалов, потому что многие управленцы не имеют ни малейшего понятия, как все это воплотить в жизнь».

Девиз компании «42Floos», которая находится в Сан-Франциско, звучит так: «Найти и создать офис своей мечты». Сам Фридман, который ранее основал две фирмы, очень много времени и сил уделяет тематике офисного пространства.

«Я думаю, что ключевой подсказкой является то, насколько вы заботитесь о культуре компании», говорит он. «Если для вас она важна, значит, имеет значение и офис. Если пытаетесь построить успешную, солидную компанию, тогда ваше рабочее пространство является ключевым компонентом. Для наших сотрудников офис – это второй дом. Он является важной частью того, в каком свете они видят свою работу».

Новые идеи для интерьера…

Сегодня многие владельцы бизнеса желают оформить свой офис в стиле «urban rustic», где основными элементами являются неотесанные бревна, рога оленей на стене, деревянный пол.

«Невероятно, но факт: сегодня дизайнеры вынуждены тратить огромное количество денег на то, чтобы убрать дорогостоящий декор стен и потолков, чтобы добраться до самого кирпича», говорит Фридман. «Затем они превращают это пространство в нечто невероятное».

Так почему же стены из красного кирпича становятся все более популярными?

«Этот материал напоминает о том времени, когда американцы сами строили свои дома», говорит Марк Кушнер, основатель и гендиректор «Architizer» (социальная сеть для архитекторов и дизайнеров интерьера). «Этот дизайн ассоциируется с построением команды, что является очень важным аспектом для любого бизнеса. Да, он выглядит грубым, и он очень отличается от традиционного оформления».

«В таких офисах стоят окна из этилированного стекла, которые напоминают нам о более простых временах».

Раньше, как говорит Фридман, когда предприниматели зарабатывали свои первые тонны капитала, демонстрация этого богатства была важной дизайнерской тактикой. «Посмотрите, какие большие деньги мы получаем, и теперь вам выпал шанс стать частью «Чего-то большого», примерно такой смысл был вложен в это.

Но после того как лопнул первый мыльный пузырь, всеобщий скептицизм охватил экосистему стартапов. Сегодня работники хотят чувствовать, что они на самом деле строят что-то с нуля. «Люди хотят быть себя частью чего-то большего», говорит Фридман. «Когда у вас под ногами такой же пол, как и у Марка Цукерберга, когда вы чувствуете себя не просто сотрудником, а членом команды, тогда формируется настоящий коллектив».

Открытое пространство это еще не все.

Если анимационная идея серых кабин и серых столов Дилберта вызывает у вас дрожь по коже, знайте, вы не одиноки. Любой «крутой» офис будет сторониться традиционных, депрессивных интерьеров. Таким образом, за последние несколько лет мы стараемся уйти от закрытого рабочего места к более открытой планировке, где очень легко сотрудничать со своими коллегами, потому что они находятся совсем рядом. Но многие дизайнеры считают, что открытое пространство это еще не признак «крутого» офиса.

Дениз Черри, директор по дизайну в «Studio O+A», которая работала над офисами для Facebook, AOL, Microsoft, Square и Yelp, верит в важность того, что она называет «третичные пространства» («tertiary spaces»): пространства, которые не являются ни конференц-залами, ни рабочими местами. Они находятся в смежных тихих зонах, где технические специалисты могут сосредоточиться на своей работе».

«Офис, в котором есть много пространства для совместной работы, но нет тихих уголков является таким же неэффективным, как большое количество кабинок без места, где могут собраться все сотрудники», говорит она. «Мы работаем над тем, чтобы найти баланс для каждой компании. Он, прежде всего, зависти от того, чем занимается та или иная организация».

Позвольте своим сотрудникам создать свое собственное пространство.

Днем Алекса Баджо работает в отделе продаж в одной начинающих нью-йоркских компаний. А ночью она трудится как основатель и редактор журнала «The Roger», который занимается изучением креативных рабочих мест.

«Я всегда любила необычные пространства и поняла, что у нас нет изданий, которые уделяют внимание тому помещению, где мы проводим большую часть своего времени», говорит она. «The Roger» был основан в январе 2012 года, и за это время Алекса исколесила весь город в поиске интересных решений для офисных помещений. Но самые крутые офисы, как она говорит, это не те, где много роскоши или радикальных идей, а те, чьи владельцы потратили много времени, чтобы узнать, что на самом деле нужно людям, которые в них работают.

«Помните, что важно не только демонстрировать свой бренд в офисе, но и дать возможностям вашим сотрудникам персонализировать их пространство (очень многие хотят это сделать)», продолжает Алекса. «Найдите способ, как можно сделать это без вреда для компании, в случае, если человек уйдет из нее».

Создайте свободную Wi-Fi зону и обеспечьте своих сотрудников лэптопами, благодаря чему они смогут получить свободу передвижения по офису без отрыва от работы. Чем лучше человек чувствует себя на работе, тем больше денег он может заработать для компании.

Эрик Марковиц и Кристин Лагорио-Чафкин, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Adm

 

Сообщения: 22571

Зарегистрирован: 27 сен 2011, 14:33

Как перевоспитать необязательного сотрудника.

Одним работодателям важно, чтобы сотрудники приходили строго вовремя, другие готовы на послабления в плане графика, но взамен требуют сдавать проекты точно в срок. Однако всем без исключения доставляют неприятности работники, которые отличаются безответственностью, небрежностью, а подчас и обычным разгильдяйством. Как компании воздействовать на таких людей, в случае если она в них заинтересована?

Психология и менеджмент

«Необязательность – следствие незрелости, когда человек не может брать за себя ответственность, – комментирует коуч, бизнес-тренер Денис Родионов. – В этом случае, как говорится, лечит только время. Не стоит нагружать работника обязательствами большими, чем он способен унести. Вторая причина может состоять в том, что сотрудник, возможно, и является хорошим, исполнительным специалистом, но находится не на своем месте, поэтому чувствует внутреннее сопротивление и заставляет себя работать.

В системе распределения во времена СССР немалую роль играла профессиональная ориентация, которая помогала подбирать профиль деятельности с учетом личных качеств. Современная практика найма в основном ориентируется на опыт и навыки, что и приводит к несоответствию. Получается замкнутый круг: наняли человека, которому по природе эта работа противопоказана, потому что других не было или не нашли, а затем приходится тратить силы и время на то, чтоб "заставить" его работать».

«Системы, основанные на том, чтобы заставлять, сейчас показывают свою нежизнеспособность, – продолжает Денис. – Эффективное управление – это прежде всего понимание природы людей, когда руководитель создают среду, в которой у персонала появляется желание брать на себя ответственность».

Основоположник научного менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедовавших идеи коллективной солидарности и выступавших против того, что представлялось Тейлору естественным стремлением людей первого класса к достижению материального благополучия и продвижению по службе, основанному на их талантах и прилежании. Тейлор отрицал наличие непреодолимого конфликта между капиталом и трудом. Напротив, он полагал, что они имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей и рабочих является залогом успеха работы предприятия и его экономического роста, который выгоден всем. Представляя в 1911 году свою теорию научного менеджмента, американец говорил о ней как об источнике будущего процветания бизнеса и даже нации в целом.

Современные тренды – дауншифтинг и развитие малого бизнеса – говорят в первую очередь о желании людей приносить пользу, делать что-то осмысленное, нужное, а не просто сидеть в офисе и ждать конца рабочего дня. И компании, руководство которых не в состоянии обеспечить среду для развития, постепенно начинают терять лучших людей. Пока это скорее капли в море, поэтому можно не бояться, что завтра все сотрудники встанут и уйдут. Более реальная угроза – конкуренты, менеджмент которых уделяет пристальное внимание тому, что происходит на рынке труда, и принимает соответствующие меры.

«На мой взгляд, нас еще ожидает волна "невидимых поглощений", когда успешные сотрудники, которые генерируют и обслуживают бизнес, начнут оседать в компаниях, предложивших им главным образом условия для всестороннего развития, – рассуждает Денис Родионов. – Речь здесь идет не о бесплатном абонементе в фитнес-центр или диване в офисе, на котором можно спать, а о среде, которая поддерживает развитие людей в соответствии с их природой. Это компаний, которые в скором времени сменят привычную иерархическую организационную структуру на социально-сетевую, где фактором образования служит личный интерес человека, его природные способности, ответственность, опыт. По такому принципу, например, выстроены Facebook и Google, а также менее известные KYOCERA из Японии и Valve из США.

Когда человек лично в чем-то заинтересован, он может свернуть горы. Этой догме, пожалуй, лет больше, чем психологии и менеджменту как регулярным дисциплинам. Но интерес – штука тонкая, ее нельзя вытянуть "за уши", чтобы быстрее росла. Можно лишь создать необходимые условия, а для этого нужны соответствующие знания и опыт. Я считаю, что руководители, до сих пор ищущие ответственных, опытных сотрудников, которые придут и сразу же буду работать как положено, скоро вымрут подобно мамонтам. Современный менеджер – это прежде всего специалист по людям, а не по предметной области. Кто это понимает, тот и обеспечит себе стабильное будущее».

Во всем виновата мотивация?

«Мы все от природы необязательны и ленивы, – говорит эксперт по управлению персоналом Геннадий Самойленко. – Есть целые компании, которые можно сравнить с детским садом, где воспитательница обязана любить детей, а дети не обязаны делать это в ответ. Точно так же и подчиненные очень часто относятся к своему руководству. Этот недостаток должен исправляться целенаправленно. Могу сказать однозначно, что ни одного успешного человека нельзя назвать необязательным. Если они не выполняют какие-то свои обязательства, то, скорее всего, делают это осознанно, а не потому, что забыли. Просто произошло перераспределение ресурсов – они направили свои силы и время на те проекты, которые показались им более приоритетными».

Обязательства – это всегда весы, и неизвестно, какая чаша перевесит; вернее, это зависит от мотивации на данный момент. Каждый из нас испытывает обязательства не только перед работодателем, но и перед коллегами, подчиненными, близкими, друзьями. При этом они могут противоречить друг другу: что вам ценнее – туда весы и тянут. Например, одной женщине важнее утром приготовить завтрак для всей семьи и самой проводить ребенка в садик, поэтому она задерживается на работу на полчаса. Другая делает осмысленный выбор в пользу карьеры, так что много времени с ее ребенком проводят няня или супруг.

«Это нормальная ситуация – человек выбирает то, что ему важно в данный момент, – объясняет Геннадий. – Причем ценности со временем могут смениться: карьеристка станет прилежной домохозяйкой, а некогда заботливая мама ударится в работу. Просто бывают такие этапы в жизни, когда перед человеком стоит определенная материальная цель – купить квартиру, выплатить кредит за машину и т.п. Соответственно, он все силы направляет на то, чтобы решить эту проблему».

Директор рекрутинговой и консалтинговой компании «Директ» Яна Агоева также считает, что в случае с обязательностью по отношению к своим профессиональным и дисциплинарным обязанностям ключом является мотивация: «Ведь если человек хочет, он и проснется раньше, и проследит за качеством выполненной работы. То есть можно выявить стимулирующие факторы и проанализировать, насколько они дают отдачу в реальности. Если же сотрудник просто халатен, то выбор за руководством. Что он несет положительного для компании? На какой участок работы его определить, чтобы не было ущерба?».

«Если HR-специалист, начальник отдела или директор компании видит, что работник системно необязателен (постоянно опаздывает, сдает проекты не вовремя и т.д.), стоит поговорить с ним наедине и выяснить, что происходит, чем ему можно помочь, – считает Денис Родионов. – Сотрудник поймет, что он небезразличен компании, что его хотят выслушать и услышать. Велика вероятность, что он назовет причины своего поведения либо, наоборот, будет винить в своих бедах кого-либо другого. Такой разговор дает понимание: перед вами незрелая личность или же человек не на своем месте. В первом случае его надо перевоспитывать, и только непосредственный начальник, наставник или же HR принимает решение, будет ли он тянуть на себе такой груз или легче уволить. Другая ситуация, когда сотрудник действительно нужен компании. Тогда следует искать возможность ему помочь: переместить горизонтально, обновить функционал или поспособствовать повышению его производительности».

«Если возникает проблема с соблюдением сроков и в целом с ответственным отношением к работе, то прежде всего необходимо обратить внимание на мотивацию сотрудника, – соглашается директор по продажам рекрутинговой компании Adecco Group Russia Нина Новичкова. – Насколько ему интересно заниматься своим делом? Были ли в недавнем прошлом факторы, которые могли снизить его мотивацию? Существуют ли на текущий момент какие-либо проблемы в личной жизни, которые могут повлиять на работу (уход няни, необходимость отвозить ребенка в детский садик утром, болезнь родственников, транспортный и жилищный вопрос)? Соответственно, и решение проблемы с "перевоспитанием" будет зависеть от причины такого "плохого поведения". Если человек доволен работой, заинтересован в компании и развитии в ней, то ему необходимо объяснить, что несоблюдение дедлайнов негативно влияет на результаты его коллег и всей организации в целом. Это может отрицательно сказаться на оценке его работы и возможном продвижении в будущем. Если работник настроен серьезно, то прислушается и начнет работать над собой».

Нина уверена, что перевоспитать взрослого человека очень сложно, а зачастую практически невозможно. Все зависит непосредственно его личного желания что-то изменить к лучшему. Если же причины недопустимого поведения связаны с чисто «техническими», внешними или временными факторами, то по возможности лучше пойти навстречу сотруднику и поспособствовать их преодолению. Например, можно сдвинуть рабочие часы, чтобы он успевал отвезти ребенка в детский сад, или установить гибкий график с частичной домашней занятостью. Естественно, сотрудник будет понимать, что впредь он должен с особенной щепетильностью относиться к срокам, чтобы не подводить работодателя вдвойне.

Сколько стоит минута опоздания?

Предприниматель, бизнес-тренер, собственник компании «Неолит» Владимир Ванин делится своим рецептом профилактики поведения необязательного сотрудника: «Если вы доносите до человека, что для компании очень важен результат его работы, но безалаберность все портит, то всегда возможен вариант, при котором он поменяет свое поведение. В обратном случае самый простой способ – наложить штрафные санкции, например, попросив самого работника оценить в рублях время своего опоздания (стоимость каждой минуты или пяти минут). Озвученную цифру просто занесите в контракт, и когда он будет подписан, проблема разрешится. Самое главное – довести дело до конца. То есть если собственник говорит, что необязательный сотрудник будет наказан – он должен быть наказан».

«Есть люди, для которых важно время и пунктуальность, а другие не умеют или не видят серьезных причин грамотно управлять этим ресурсом. Нужно осознать эти различия, принять их в себе и окружающих, – подчеркивает соучредитель агентства психотехнологий «Конкордия Самара» Олег Зобнин. – Руководитель должен задаться вопросом: зачем ему взаимодействовать с теми, с кем он не может общаться эффективно? Когда вы нанимаете сотрудника, то изначально обязаны выбирать под требуемые характеристики. Ставя задачу перед HR, обозначьте, что вам нужен человек, который будет вовремя приходить на работу. Если это гибкий график, то проекты должны быть сданы день в день. Определитесь с приоритетами и четко выскажите их, а еще лучше – пропишите на бумаге и передайте отделу персонала. Если и после этого HR-специалист будет подбирать необязательных сотрудников – это уже вопрос к его компетентности».

Поощрение властью

Чтобы добиться максимальной эффективности от подчиненных, важно в первую очередь выявить их глубинные мотивы. Когда вы будете четко знать, чем они руководствуются в работе, то легко сможете выбрать правильные рычаги влияния.

«Властник – тип сотрудника, управлять которым сложнее всего. Я бы вообще назвал его самым сложным и противоречивым, – продолжает Олег. – Но это не значит, что таких сотрудников нужно избегать. Наоборот, властник может принести компании огромную пользу, потому что он очень амбициозен, всегда стремится достичь самых лучших результатов и умеет вести за собой других, менее инициативных. Если правильно направить его лидерские качества и постоянно держать под контролем амбиции, такой работник станет одним из ваших главных козырей.

Властник – очень сильная, целеустремленная личность, отличный стратег. Он всегда четко знает, к чему хочет прийти, и умеет строить план достижения своей цели. Если успех вашей компании станет его целью – он сумеет его обеспечить. Огромное значение для властника имеет как материальная, так и нематериальная мотивация. Ему необходимо ощущать свою значимость, власть и подчеркивать свой статус. Чтобы стимулировать такой тип личности, подойдут любые средства – премии, награды, публичное поощрение, повышение в должности.

Как властник может помочь или повредить бизнесу? Он способен быть очень обязательным сотрудником и помочь решить сложные управленческие задачи, навести порядок в коллективе, даже вывести компанию из кризиса и застоя – но все это лишь при условии правильной мотивации. Успех и развитие бизнеса должны стать для такого сотрудника персональной целью, первоочередной задачей, главным жизненным устремлением. Если же властнику окажется тесно в рамках его должности или оклада, если он не будет иметь достаточного влияния, то станет бомбой замедленного действия: люди этого типа склонны плести интриги и добиваться своих целей любыми путями. Из обязательного, активного работника он превратится в крайне неудобного.

Властника лучше всего назначить на руководящую должность. Его полномочия совсем не обязательно должны быть неограниченными, но важно, чтобы он чувствовал свою значимость и имел определенное влияние. Он хорошо справится с управлением командой или проектом, сможет вдохновить других сотрудников, скоординировать их работу. Чем больше решений он сможет принимать самостоятельно – тем лучше. При этом обязательно публично поощряйте заслуги властника, отмечайте его достижения. Именно для людей, которыми движет мотив власти и признания, в СССР ввели почетные грамоты и доски почета. Если же с какой-то задачей властник справился не очень хорошо, этого на всеобщее обозрение лучше не выставлять. Сообщите ему о проблеме в личной беседе и дайте возможность исправить свою ошибку. Скорее всего, вторая попытка принесет гораздо лучший результат, если сотрудник не будет чувствовать чрезмерного давления и недовольства со стороны начальства».

Помоги себе сам

«Никого не надо перевоспитывать – это отнимает у компании силы и время, которые можно потратить более эффективно, – высказывает свою точку зрения коуч, директор компании «Мастерская коучинга Ларисы Вороновой» Лариса Воронова. – Нужно воспитывать только себя. Это не задача работодателя, тем более если он конкурентоспособен на рынке труда, а значит, проблем с набором персонала нет. Сознательный сотрудник должен сам понимать, какие качества в себе развить, а какие нивелировать. Посмотрите, что стоит за вашими постоянными опозданиями или срывами сроков проекта: нежелание идти на работу, несобранность или отсутствие чувства времени? Дальше начинайте расставлять приоритеты: что для нас важнее – сохранить место работы или остаться верным своим привычкам? Компания же, со своей стороны, должна оценить, насколько эти дисциплинарные нарушения соотносятся с тем, что выполняет работник. Например, есть такие профессии, в которых необязательно, чтобы человек приходил вовремя, а главное – чтобы сдавал работу в срок.

Есть те, кто приходит всегда вовремя, минута в минуту, и те, кто постоянно опаздывает. Так было во все времена и так будет. Но как только человек осознает, что его необязательность мешает эффективно и успешно работать, отражается на профессиональной репутации, ситуация начнет меняться. Если же большинство сотрудников необязательны – опаздывают, не сдают отчеты вовремя, это неслучайно: значит, сама организация и ее руководство своей неформальной политикой, своим имиджем на рынке труда притягивает таких людей. Какой HR-отдел и первые лица – такая и компания. Начинать анализировать ситуацию можно с любого топ-менеджера, спускаясь вниз по иерархической лестнице. Не зря же говорят, что бизнес – это выражение психоза его руководителя. Или, перефразируя, любая компания – это духовное зеркало руководителя».

Итак, у работодателя существует масса инструментов приучить сотрудников к дисциплине. Важно лишь расставить приоритеты – соблюдение каких правил вы будете спрашивать с подчиненных. Работникам же стоит осознать, готовы ли они ради этой должности и компании менять свои привычки, становясь более пунктуальными, обязательными, дисциплинированными, организованными. В любом случае эти качества воспитывают и закаляют, а сильный характер – одна из гарантий успешной профессиональной карьеры.

planetahr.ru

Adm

 

Сообщения: 22571

Зарегистрирован: 27 сен 2011, 14:33

По сравнению с этим ваша миссия – это просто отстой.

Помните, что ваша миссия является лицом вашей компании.

Когда я работал в «RR Donnelley», на одной из стен в офисе висел огромный плакат, на котором большими буквами была написана миссия организации. Каждый день в течение 17 лет я проходил мимо него.

И я ничего не могу вспомнить о той миссия компании, кроме того, что она служила для того, чтобы сказать нам все, что мы должны знать.

И большинство миссий звучат именно так. С благими намерениями? Конечно. Предназначена для определения направления? Именно так.

Пустая трата времени? К сожалению, в конечном итоге, в большинстве случаев.

Но вот одна из миссий, к которой все вышеперечисленное не относится.

«Мы создаем компанию, которую мы любим» - так говорят в «Hubspot»

И все это стало реальностью, благодаря упорному труду Дхармеш Шаха, соучредителя и технического директора компании «Hubspot», доход которой вырос с 2 млн. долларов в 2008 году до 50 млн. в 2012 (314-ое место в Inc. 500).

«В первые годы существования «Hubspot» мы совсем не говорили о культуре», говорит Шах. «Несколько лет назад я начал работу над простым документом, который рассказывал немного о культуре, описывая тех людей, которые хорошо справлялись со своими обязанностями в нашей компании, и тех, которых мы хотели нанять. Затем я стал получать обратную связь от своей команды, но этого было недостаточно».

Поэтому Шах решил пойти дальше – намного дальше. И вот почему он считает, что это стоит вашего времени и приложенных усилий:

1. Корпоративная культура улучшает способность принимать решения

Культура помогает вам научиться быстро решать большой объем несложных вопросов и легче решать серьезные проблемные ситуации.

2. Продукту нужен маркетинг, как Корпоративная культура нужна для рекрутинга

Вы уже знаете, что привлекать клиентов намного проще с помощью хорошей продукции. Это же правило работает и для подбора персонала – ваша успешная корпоративная культура может заинтересовать многих замечательных людей. Цель заключается в том, чтобы создать культуру, которая обращается к определенному типу людей, и «заставляет» их самим ее выбирать.

3. Уровень культуры многих работников оставляет желать лучшего

Иногда вы вынуждены дать «кредит культуры» (culture debt), когда вам нужно срочно нанять людей, которые обладают необходимыми навыками, но вот не совсем отвечают культуре вашей компании. И вы вынуждены «опустить планку»… Когда в вашем коллективе появляются такие люди, начинают страдать другие, и даже с течение времени, когда все стабилизируется, их агрессивное воздействие остается надолго в памяти сотрудников.

4. Вы в любом будете работать над созданием культуры

Вы можете и должны влиять на это – поэтому, почему бы не создать ту культуру, которую вы будете любить?

Так с чего же начать, если вы хотите создать миссию, которая на самом деле будет что-то значить, которая будет помогать вам вести ваш бизнес?

«Мои друзья, которые только запускают свой бизнес, задают мне один и тот же вопрос: сколько времени они должны потратить на культуру», говорит Шах. «Я не уверен, какой самый правильный ответ, но могу точно сказать, что эта цифра не должна быть равна нулю».

«Я предлагаю посвятить этому вопросу 20 часов», говорит он. «Как раз достаточное количество времени, чтобы поговорить о культуре со своей командой, прочитать нужную литературу и описать ее. Вам не нужно вешать постеры на стены. Ваше мышление о том, какой вы хотите видеть компанию, может быть передано любым удобным для вас способом».

«Вы хотите создать компанию, в которой вы будете получать удовольствие от работы», продолжает Шах. «А остальное будет работать само собой».

Джеф Хейден, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Adm

 

Сообщения: 22571

Зарегистрирован: 27 сен 2011, 14:33

Корпоративная культура, как проявление ценностной организации компании.

Все знают, что корпоративная культура существует, но если спросить на прямую – преимущественно отвечают, что состоит она из корпоративных мероприятий и формы одежды. Так ли это? Давайте разбираться вместе.

Часть 1: корпоративная культура

Что же такое корпоративная культура? Откуда она берется?

Предлагаю, для начала, взглянуть на терминологию:

Корпоративная культура – это:

• Усвоенные и применяемые сотрудниками Компании ценности и нормы, которые определяют её поведение
• Атмосфера или социальный климат в Компании
• Доминирующая в Компании система ценностей и стилей поведения

Корпоративную культуру можно определить, как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований предложений, воплощенных в различных сторонах действия компании, и которые делают эту Компанию уникальной!

За счет чего компания становится сильной? Давайте рассмотрим на примере государства, ведь это тоже система. Почему Япония успешна? Что там есть? Ни бриллиантов, ни нефти, ни золота – ничего! Однако они являются членами большой семерки – не только большой двадцатки (G7, G20). И посмотрите на Южную Африку: золото, нефть, бриллианты, платина – а какое место она занимает в мире? Вы знаете, насколько богата Ангола? У них удивительная земля, бриллианты лезут у них из ушей, нефть... Но кто вообще слышал об Анголе? Что есть в Швейцарии? Снег и кукушки. И при этом они – совсем не нуждающаяся страна.

Определяющим для успеха страны, человека, бизнеса является не то, что у него есть, а то, кем он является. Это то, что вы не можете продать – культура. И, как правило, руководители в нашей стране не обращают внимание на такие «нематериальные вещи», нас учили и продолжают учить, как правильно работать с материальными средствами, а нематериальные остаются вне фокуса внимания руководителя, не смотря на то, что это есть критичный компонент потенциала Компании.

Ведь как обычно происходит в компании? Пока руководитель занят, в ваших офисах, в это самое время, люди принимают решения: от менеджера до секретаря. И чем дальше у них ситуация от той, что зафиксирована инструкцией, чем она неожиданней и серьезней, тем дальше их решения будут от того, что прописано в политиках и стандартах. И вопрос: на основании чего будут эти решения приняты? На основании того, что для людей на самом деле важно. А как же понять, что важно для людей? И как это максимально использовать? Однако, часто, руководитель и не старается понять, он обвиняет во всем окружающих, а внутри чувствует свое бессилие. Иногда он делает слабые попытки поучиться на тренингах или почитать книги, однако результаты единичны, потому что нет понимания главного: ценности (установки, убеждения, стереотипы) человека определяют его поведение. Зная это, не сложно понять: люди с одинаковыми вам ценностями будут принимать такие же решения, как если бы на их месте находились лично вы. Именно поэтому семья Ротшильдов [*] имела внутренний документ, запрещавший заниматься бизнесом не члену семьи и не еврею. Мудрый основатель династии прекрасно знал, где куются ценности и как сделать их идентичными. Из 18 браков семьи, заключенных в ХІХ веке, 16 были между родственниками.

Вернемся в наше время, как руководителю достичь, что бы в компании были люди с одинаковыми ценностями? По-Ротшильдовски. Отбирать тех, кто обладает сходными ценностями, адаптировать их к "правилам игры" компании [**], понимать их мотивы. И все будет хорошо.

Откуда же в компании берется культура? Откуда берутся ценности? Резонный вопрос, ведь кто-то точно становится их основоположником. Но здесь все просто, правила и нормы того, как себя вести – это проявления убеждений ее лидера. Кто такой лидер компании в нашей бизнес-реальности? Конечно же это её собственник. Следовательно, таким образом, лидер распространяет свои убеждения на всю группу. Со временем, источник убеждений и ценностей, группа начинает рассматривать как не подлежащий обсуждению и оценке, и постепенно эти представления опускаются на бессознательный уровень, становятся коллективными. Так рождается культура, именно так называется этот набор бессознательных коллективных убеждений и норм поведения.

Мы уходим от старого понимания культуры как чего-то размытого, ограничивающегося новогодними вечеринками и стилем одежды в офисе. Мы начинаем понимать, что управление культурой компании– это фундаментальный способ управления эффективностью персонала в долгосрочной перспективе.

Управление культурой – это, в итоге, управление изменением ценностей и убеждений организации.

И вот 23 критерия корпоративной культуры компании. Именно они являются различными способами поведения участников группы:

1. Предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
2. Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти – дистанция власти);
3. Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
4. Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);
5. Роль женщин в управлении и на других должностях (рациональность и сила – или интуиция и гибкость);
6. Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
7. Организация работы и дисциплина;
8. Степени принятия работниками риска (венчурность, или наоборот, стабильность, стремление избежать неопределенности, право на ошибку;
9. Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство);
10. Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации в плановых и внеплановых (критических) ситуациях);
11. Распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);
12. Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
13. Характер социализации (индивидуализм – коллективизм, кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
14. Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
15. Системы внутреннего контроля, точки приоритетов ( о чем руководство часто говорит, обращает внимание, расставляет точки контроля)
16. Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
17. Система вознаграждения;
18. Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)
19. Язык, сленг, используемый членами группы (насколько закодирован от других, его происхождение)
20. Стиль одежды
21. Стиль обращения друг к другу
22. Типичные для организации анекдоты, легенды, мифы и ее герои (отражают то поведение, которое ценится)
23. Инфраструктура офиса (открытые пространства, иерархия кабинетов)

И если лидер организации начнет на этом уровне проявления демонстрировать, показывать нужный способ поведения, проявляя внимание к каждому (!) элементу культуры, а через него – ценности, то культура постепенно начнет меняться.

* Династия Ротшильдов - европейская династия банкиров и общественных деятелей еврейского происхождения, основанная в конце 18-го века. В 1816 году Ротшильды получили от императора Австрийской империи Франца II баронский титул и вошли в высший свет австрийского дворянства. Британская ветвь династии была принята во двор королевы Виктории. Считается, что на протяжении 19-го века Ротшильды имели наибольшее состояние в мире и наибольшее состояние в современной мировой истории.

**Более подробно в статье «Адаптация персонала: Что? Где? Когда?» ( http://hr-portal.ru/article/adaptaciya- ... -gde-kogda )

Adm

 

Сообщения: 22571

Зарегистрирован: 27 сен 2011, 14:33

Как решить самые распространенные конфликты в офисе.

Как избежать или решить самые распространенные конфликты в офисе, расскажем в этой статье.

Ситуация № 1. Начальник грузит подчиненного работой, в том числе делегирует ему и свои задачи.

При этом сам босс особо не напрягается, а все идеи, заслуги подчиненного выдает за свои.

Выход. Чего делать точно не стоит, так это начинать обвинять своего босса, кричать, как вам все надоело, и, что еще хуже, выяснять с ним отношения при всех: так ситуацию вы не решите, только вызовите негативную реакцию босса. В лучшем для вас случае — он просто уволит за такое, в худшем — спокойно отреагирует при людях, никак не накажет, но поставит на вас крест как на человеке и профессионале.

Рабочие конфликты необходимо решать не в эмоциональной, а в профессиональной плоскости. Обеспечьте себя формальным обоснованием его неправоты. Раздобудьте у HR-а должностную инструкцию, чтобы подтвердить, что та или иная задача не входит в ваши обязанности. Затем спокойно изложите своему боссу ситуацию, объясните, что выполняете не свои задачи, сославшись на нее. Поступок с должностной инструкцией может не понравиться, но это будет сигналом, что человек может дать отпор и на нем ездить нельзя.

Необходимо постараться договориться с начальником: либо он больше не грузит вас всем, чем только можно, либо вы и дальше выполняете такой же объем работы, но, к примеру, за бльшие деньги. Любая договоренность хороша тем, что если она нарушается, то появляется основание идти к вышестоящему руководству.

Есть и другой выход из ситуации. Если вы перегружены, предложите своему боссу, например, в конце каждой недели составлять план работы на следующую. Распишите все задачи, над которыми вы сейчас работаете, сколько времени занимает каждая из них. Пусть босс сам расставит приоритеты, установит крайние сроки. В чем «фишка»? Начальник, наконец, увидит вашу реальную нагрузку, которую до этого он, возможно, слабо представлял. А когда в следующий раз он подойдет к вам с очередным заданием, покажите ему этот план, который он сам же и утвердил, и спокойно объясните, что если вы возьметесь за эту задачу сейчас, значит, другие придется сдвинуть по срокам. Спросите, устраивает ли его такой вариант? Вполне возможно, что он откажется пожертвовать планами, и отложит задание на потом. Или, наоборот, настоит на ее выполнении, сдвинув остальное. В любом случае ваша нагрузка теперь будет распределяться более равномерно.

Если о вас преднамеренно не говорят как о первоисточнике идей, стоит поучаствовать в проектных группах вместе с другими отделами или коллегами, чтобы во время обсуждений вас увидели и услышали сразу несколько человек. Благо, в современных корпорациях есть множество проектов, которые разрабатываются силами разных отделов, и здесь можно проявить себя, выйдя «из тени» начальника.

Посмотрите на ситуацию по-другому: если начальник приписывает себе ваши идеи, значит, они достойные, а вы — классный специалист. Используйте лояльность босса к вашим идеям и продвигайте в компании те проекты, которые вам интересны.

Ситуация № 2. В коллективе есть вечно недовольный сотрудник.

По его мнению, все вокруг — не правы, делают все не так. Каждое общение с этим человеком выливается в конфликт.

Выход. Человеку может не хватать внимания, и ворчание — просто способ его получить, либо он не загружен и чувствует себя невостребованным. Также причиной вечного недовольства может быть скрытая обида. Если всему виной первые две причины, и вы — начальник, то чаще хвалите ворчуна за его успехи или дайте ему ответственную задачу, где он сможет реализовать себя, почувствовать свою значимость. Следует обращаться к ворчуну как к эксперту и каждый раз в ответ на недовольство спрашивать, как, по его мнению, стоит выполнить задание, раз уж ему не нравится идея руководства. Человеку либо надоест каждый раз предлагать свой вариант, либо, почувствовав себя в роли эксперта, он будет дорожить этим статусом и перестанет выставлять себя не в лучшем свете».

Еще начальнику стоит изменить стиль общения с ворчуном: ворчуны ворчат, когда понимают, что им это позволяют. Поэтому четко обозначьте ваши отношения, иерархию. Сделайте несколько предупреждений ворчуну. Перестаньте озвучивать, а вместо этого пишите письма с четкими задачами, которые нужно выполнить ворчуну. То, что вы по-другому стали с ним общаться, может заставить его задуматься. Ворчание сотрудника — повод присмотреться к его работе: часто люди обвиняют окружающих, когда чувствуют за собой промахи. И если человек не хочет меняться, то есть все основания предложить ему искать другую работу.

В любом случае с ворчуном стоит провести откровенный разговор, чтобы понять его взгляд на ситуацию. Если человек просто обижен на что-то, а вы дадите ему выговориться, пообещав не критиковать, то проблема вообще решится сама собой.

Ситуация № 3. Коллектив не принимает новенького: коллеги либо вообще не обращают на него внимания, либо, что хуже, стараются его выжить, не общаются.

У нового человека складывается впечатление, что его ненавидят.

Выход. Каждый новенький поначалу будет находиться в т. н. «состоянии несуществования» для своих коллег. Это нормально, потому что люди его не знают. Чтобы стать «реальным» для них, необходимо подойти и познакомиться с каждым из коллег, выяснить, какими профессиональными обязанностями вы связаны. В общем, войдите в их жизнь через работу. Еще новенький может найти себе советчика. Например, это может быть его предшественник, у которого можно расспросить обо всех особенностях работы и общения с коллективом. Советчиком также может быть наиболее лояльный к новенькому человек: такие люди есть всегда и вычислить их несложно. В разговоре с ним постарайтесь выявить то общее, что у вас есть с коллективом. Ведь если вы, например, любите одну и ту же футбольную команду, то автоматически становитесь «своим».

Если идет открытое противостояние, то нужно действовать по-другому. Толпа без лидера безмолвна. Поэтому ищите главного зачинщика, который настраивает остальных против. Выдержав первую «волну» негатива, отправляйтесь на переговоры, чтобы узнать причину такого поведения. Такой разговор может не помочь, но так новенький хотя бы продемонстрирует уверенность, а не позицию жертвы.

В крайнем случае, можно подключить к решению проблемы руководителя. Самое главное, чтоб это было открытое обсуждение, на которое был бы приглашен весь отдел, а не ябедничание новенького за его спиной. Если вас откровенно провоцируют или подставляют, то не начинайте оправдываться. Вместо этого, например, придя на планерку, о которой вам никто не сказал, открыто поинтересуйтесь у коллег, действительно ли они считают, что такое поведение приведет к успешной работе, готовы ли они каждый раз жертвовать ее качеством. В общем, «включите» в них профессионалов — пусть ответят при всех. Весьма действенный метод.

Если травля продолжается, то подумайте, стоит ли вам пытаться влиться в коллектив. Да, вы можете привыкнуть быть изгоем, но это постоянный стресс, который рано или поздно вылезет боком. Например, скажется на здоровье. Ни в коем случае в качестве панацеи не нужно искать такого же изгоя как вы. Идея дружить против обречена на провал.

Ситуация № 4. Начальник-самодур постоянно критикует своих подчиненных, не умеет вести диалог, срываясь на крик, не считается с мнением других.

Команда не знает, как себя вести.

Выход. Агрессивные начальники — своеобразные вампиры, и «питаются» страхом и негативными эмоциями других. Поэтому ни в коем случае не нужно их «подпитывать», вступая с ними в конфликт или принимать позицию жертвы. Разговаривая с таким боссом, представляйте его в комическом или нелепом образе. Это поможет не раздражаться в ответ. Также в ответ на претензии, неадекватные требования, крики задавать боссу открытые вопросы. Например, «А что вы называете хорошим результатом?», «Что именно вам не нравится?», «Почему, по-вашему, это надо изменить?». Так можно заставить самодура перейти от эмоций к здравой логике.

Можно перевести общение с боссом в письменную форму. Просите его излагать задачи и претензии письменно, мол, так вам понятнее. В письме особо не покричишь, да и не исключено, что начальник устанет их писать и начнет изъясняться более спокойно. Также можно отправлять письмом резюме обсуждений с боссом. Так он увидит себя со стороны, и если он не сказал ничего толкового и все время посвятил крикам, то это его заденет. В общении с такими людьми помогают и конкретные примеры. Босс не хочет прислушиваться к вашему мнению? О’кей, напомните, что в прошлый раз, когда мнения других не были учтены, проект провалился. Даже самые агрессивные боссы заинтересованы в успехе бизнеса.

Не исключено, что в такой ситуации подчиненному придется посмотреть на себя со стороны и изменить что-то в себе. Нередко в случае такого нелестного описания руководителя чаще всего говорит «обиженный ребенок» с очень низкой или, как ни парадоксально, с неоправданно завышенной самооценкой. Поэтому стоит узнать у коллег, которые не являются вашими союзниками и друзьями, как ваше общение с боссом выглядит со стороны, и что они делают, чтобы их рабочие отношения с ним были комфортным.

Ситуация № 5. Новому молодому начальнику поручают руководить коллективом, в котором все старше его.

Не разобравшись в человеке, команда изначально настраивается против молодого босса, не хочет принимать и воспринимать его всерьез.

Выход. Часто руководители-новички грешат тем, что любят отвергать все, что было сделано их предшественниками. Поэтому чтобы вас слышали и принимали, сначала нужно признать достижения и успехи предыдущего руководителя, заявив об этом своим новым подчиненным. Молодой управленец как минимум в течение первых трех месяцев не должен ничего менять — в противном случае изменения могут быть восприняты как резкие и необдуманные.

Молодому руководителю следует как можно ближе быть к своему коллективу, показывать, что он готов учитывать мнение подчиненных. На общем собрании похвалите сотрудников. Ведь «ветераны» компании любят признание, им важно понимать, что их еще не списали со счетов. У человека сразу же срабатывает в голове: «А он меня заметил, он меня уважает!». Уберите барьеры, как психологические, так и материальные. Если вам полагается отдельный кабинет, на первых порах забудьте о нем — чаще навещайте ваших подчиненных. Задавайте вопросы, вникайте в их работу. Не менее важно заслужить уважение и поставить себя как лидера на формальном, то есть профессиональном уровне. Будьте последовательны: если обещаете поощрить — поощряйте, наказать — наказывайте. Постоянство располагает.

Еще неплохо найти в коллективе того, кто готов идти на конструктивный диалог, несмотря на общее неприятие. Сделайте его своим союзником. Советуйтесь с ним, и через этого человека входите в новый коллектив.

Ситуация № 6. Двое коллег метят на одну должность.

Один из них начинает вести нечестную игру, распространяя слухи о конкуренте, стараясь его очернить, поддеть или подставить. Более честный коллега в растерянности, не зная, как ему быть.

Выход. Более честному коллеге стоит поговорить с конкурентом — просто для того, чтобы обозначить свою позицию, показать ему, что он не намерен отступать. Затем разверните PR-кампанию самого себя перед теми людьми, которые принимают окончательное решение, кого назначить на должность. Так, заявите руководителю о своем желании занять должность, аргументировав, почему вы ей соответствуете. Расскажите о своих достижениях и идеях, которые вы бы могли реализовать на желаемой должности. Компании нужен полезный человек, а не тот, кто погрязнет в выяснении отношений. Ни в коем случае не нужно выносить сор из избы, то есть делать свой конфликт публичным. Как говорится, не спорьте с дураком, потому что люди не заметят разницы.

Выйти из конфликта можно и по-другому. Пусть более честный коллега решит для себя, ради чего он так стремится к должности — ради зарплаты или статуса? Если ради первого, то, возможно, человеку просто стоит попросить повышения, и тогда нападки конкурента прекратятся. А если в желаемой должности вас привлекает та работа, которую вы будете выполнять, управление командой, то придумайте оригинальный проект в рамках своей должности, который вы сами и возглавите. Также стоит подумать о том, что будет, когда кто-то из вас наконец займет желанную вакансию: зачем находится в коллективе с человеком, который будет мешать работать или не давать вам шанс реализовать себя? Возможно, стоит посмотреть по сторонам, и найти себе применение в другом отделе или компании.

Как решать бытовые конфликты

Нередко конфликты в коллективе возникают на бытовой почве. Самое главное в таких ситуациях — не начинать обвинять других, ведь это ни к чему не приведет, а действовать с т. н. «я-позиции», то есть говорить о том, какие чувства вы испытываете из-за бытовых неудобств, каковы их последствия для вас. Например: «Я заболел, потому что весь день работал кондиционер», «Мне сложно сосредоточиться, когда в кабинете шумно». Нередко в ответ на такое у людей просыпается чувство опеки, они хотят помочь.

Не менее важно показывать оппоненту выгоды, если он пойдет вам на уступки. Так, если вы заболели из-за кондиционера, ушли на больничный, и всю вашу работу пришлось выполнять другим, то объясните, что если вы опять заболеете, то коллегам снова придется работать больше. Такие доводы вынудят оппонентов договариваться и перестать конфликтовать.

Решить конфликт помогает и юмор. Если не знаете, как бороться с неаккуратным коллегой, уберите на его столе и оставьте записочку с таким текстом: «Спасибо, что ты меня убрал! Твой стол». Умный человек поймет намек.

Если заботитесь о природе и разумном потреблении электроэнергии или воды, найдите союзников в других отделах или проведите конкурс по этажам — «Кто меньше транжирит?». Вообще, чтобы предупредить бытовые конфликты, устраиваясь на работу, на финальном этапе поинтересуйтесь, где будет ваше рабочее место и как оно обустроено.

Как вести себя во время ссоры

В любой конфликтной ситуации главное — отключить эмоции и сконцентрироваться на решении проблемы. Даже если вас сильно разозлил поступок человека, надо сначала выпустить пар (например, покричите в пустой комнате) и лишь потом отправляться выяснять отношения. В разговоре оперируйте фактами и ни в коем случае не расширяйте предмет конфликта — не начинайте в процессе ссоры вспоминать оппоненту все его прошлые грехи. В противном случае погрязнете в перепалке, еще больше обидитесь друг на друга, а конфликт останется нерешенным.

vesti.ua/

Adm

 

Сообщения: 22571

Зарегистрирован: 27 сен 2011, 14:33

Корпоративная культура, как проявление ценностной организации компании. Часть 2.

Итак, в основе культуры всегда лежат ценности. Давайте рассмотрим, какие они бывают.

«Луковица» ценностей – это то, на что организация может повлиять в ценностной луковице сотрудника. Ценности, убеждения и бессознательные стратегии находятся у нас «на разной глубине» - некоторые из них осознаваемы в большей степени, чем другие. Некоторые более поддаются влиянию, чем остальные. Мы помним, что ценности – это основные стереотипы, которые с рождения сопровождают нас.



Человек не может жить без убеждений, они помогают ему быстро принимать решения. Другое дело, что люди биологического цикла никогда не подвергают сомнению свои модели поведения и образ жизни. Человек психического цикла, а лидеры находятся именно в этой группе, постоянно пересматривает свои убеждения с целью их приоритезации для максимально эффективной реализации проекта. Компания – единый живой организм, поэтому мы можем провести такую же аналогию с ее стереотипами и моделями поведения.

Итак:

1. Ценности организации
2. Профессиональные ценности
3. Этнические (социокультурные) ценности
4. Религиозные ценности
5. Стереотипы полов (мужчина-женщина)

Рассмотрим же более подробно. На поверхности лежат декларируемые ценности организации. Под ними лежат так называемые профессиональные ценности, своеобразные кастовые убеждения профессионалов. Человек может не быть лояльным к своей компании, но он всегда будет убежденным сторонником норм поведения профессионалов в своей среде. Касты профессионалов всегда с подозрением относятся к противоположным профессиям и отрицают другие ценности. Среди профессионалов проявляется серьезная конкуренция за лидерство мнений, особенно хорошо это видно в компаниях, где бизнес завязан на профессиях: образовательный, медицинский, журналистский. В СССР самой лелеемой частью общества была каста технарей. И до сих пор их убеждение, что – оборудование сможет решить все проблемы организации, главенствует в отрасли ЖКХ.

Следующими идут этнические (социокультурные) ценности – так идентифицируется национальная принадлежность. Те из вас, кто работал на представителей других наций, хорошо понимают проблемы, которые возникают при взаимодействии разных этносов. В учебниках их называют «транскультурные различия». Характерные особенности народов и этносов хорошо отражены в анекдотах.

Когда же дело касается реальной жизни, яркой иллюстрацией могут быть материалы из книги «Культурный код»: то, как представители разных культур относятся к важным составляющим жизни, определяет их культурный код. Если вы не попадаете в код – вас не поймут, и уж точно, с вами не будут иметь серьезных дел.

Вот некоторые цитаты:

Клотер Рапай (глава «Работать, чтобы жить»): «В некоторых культурах люди не столь одержимы идеей работы. Этот подход до сих пор присутствует во французской культуре и приводит к тому, что безработные порой получают больше, чем многие работники сферы услуг. Одна из самых популярных книг во Франции — «Bonjour Paresse», что в переводе звучит как «Здравствуй лень». Многие мои друзья-европейцы просто недоумевают, почему я до сих пор тружусь не покладая рук, хотя давно уже заработал себе на безбедное существование до конца жизни. У них в голове не укладывается, что можно работать просто для удовольствия. В Европе люди проводят в отпусках по шесть недель в году. В Америке же нормой считаются две недели, а многие годами не ходят в отпуск, так как строят карьеру, или же и в отпуске продолжают работать. Такое отношение к труду характерно для нашей культуры с самого момента ее зарождения. Когда отцы-основатели высадились на этих берегах и увидели дикие земли, первой мыслью было не «Давайте выпьем чаю!», а «Давайте-ка за работу!». Предстояло создавать Новый Свет, а само собой подобное не делается. Города нужно было строить, а Запад — открывать. Ставился дерзкий политический эксперимент, и времени на отдых не было. Мы и теперь думаем что время отдыха еще не пришл